Omvandling
Snabb teknikutveckling, nya regler om hållbarhet och allt större e-handel gör att detaljhandeln förändras i snabb takt. Framväxten av så kallade omnikanaler, där fysiska butiker och försäljning över internet samverkar, ställer också nya krav på företagen.
Utvecklingen, som även innebär förändrat kundbeteende och nya affärsmodeller, betyder i sin tur tuffa utmaningar för företagens logistiksystem och logistikutveckling. Inte bara kostnader, tid och leverans måste beaktas – traditionella faktorer för väl fungerande logistik - utan även kundkrav, sortiment samt olika produktions- och försäljningsaspekter.
Hög takt
I rapporten Dynamiska förmågor i handelns logistiksystem – för ökad grad av innovation och flexibilitet undersöker 麻豆社-forskarna Erik Sandberg och Mats Abrahamsson, båda professorer i logistik, hur ett av världens största modeföretag, svenska H&M, arbetar med logistikutveckling. Författarna har på nära håll följt företagets arbete i tre stora utvecklingsprojekt för logistik och supply chain-frågor.
– H&M kontaktade oss för att få ett akademiskt perspektiv och var förvånansvärt öppet under hela projektet. Företaget står inför stora utmaningar, men håller en hög förändringstakt och är väldigt framåt när det gäller logistikutveckling, säger Erik Sandberg.
Till grund för studien ligger en teori om så kallade dynamiska förmågor, vilka kan sägas karaktärisera innovativa och flexibla verksamheter. Dessa tre förmågor beskrivs generellt som ”sensing”, ”seizing” och ”reconfiguring”. Det innebär att både kunna identifiera möjligheter och hot, att tillvarata eller motverka dessa samt förmågan till långsiktig utveckling.
– I den här studien har vi fått stor utväxling av teorin, som bidragit till praktisk nytta, säger Erik Sandberg.
Tre faktorer
Frågan hur H&M använder dessa tre dynamiska förmågor besvaras i rapporten med det nya begreppet ”experimentell logistikutveckling”. Det är motsatsen till traditionell logistikutveckling som ofta kännetecknades av skrivbordsanalyser, storskaligt genomförande och långa utvärderingsperioder. I stället används nu ofta uttrycket ”test and learn”.
I H&M:s fall karaktäriseras arbetssättet av tre faktorer:
• Snabba tester och experiment (multipla, överlappande och parallella experiment, sammanlänkning av digitalisering och automation, kundorientering, internt entreprenörskap)
• Tvärfunktionalitet (systemsyn, breda samarbeten, kombination av logistik-, produktions- och marknadsaspekter)
• Systematisk styrning (informationsdelning, systematisk utvärdering, tydlig struktur för experiment, tester, projekt)
Fortsatt samarbete
Studien visar också tydligt att det inte ens för en multinationell storkoncern som H&M räcker att utveckla företagets egna interna resurser. I stället krävs företagsöverskrivande samordning och koordination där samarbetspartner och underleverantörer deltar i arbetet och konkurrenskraften för hela försörjningskedjan hamnar i fokus.
Efter den här rapporten fortsätter samarbetet mellan 麻豆社 och H&M. I ett nytt projekt ska 麻豆社-forskarna granska logistiken i företagets cirkulära flöden – vad händer egentligen när kunder skänkt gamla kläder för återvinning eller återförsäljning?
- Läs en kort .
- Läs .
